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このコンテンツは弊社角田が全国の事務所の現場取材や各先生方からの情報を、会計事務所の生産性向上を図る具体策として、又顧問先企業への生産性向上支援策として活用できる情報としてまとめ提供するコンテンツです。

〜お客様が、がんがん増えている事務所の秘密教えます〜


何故?面白いようにお客様が増えるのか…

最近、製販分離の依頼を頂く事務所様の特徴が大きく変わってきました。

以前は圧倒的に多かった製販分離経営導入の理由は、事業承継のための組織作りです。
先代が作り上げてきたお客様、スタッフ、サービスを次世代に承継するのに、平成の世の中に代わって、要求、仕組、ツールなどが変わってしまったために、組織作りを行った上で次世代に渡そうという意図です。

もう1つの大きな理由は、人の出入りが激しくて、引継ぎなどに時間が掛かって、業務の品質や納期が一定にならないので組織を作って業務標準化を推進したいという意図です。

ところが最近、製販分離導入支援をご依頼いただく中で一番多い理由が、営業展開がうまく行きすぎて、製造業務が回らなくてスタッフの残業過多、休日出勤、スタッフの成長に業務が追いつかずミスの連続などが起こっているので組織作りを至急進めたいとの意図です。
ではどの位お客様が増えるのかと言うと、平均で100件?300件です。1年間にですよ!しかもこのような事務所様の特徴は、TOPである所長が30代後半で、開業してから5年以内という方が多いです。
しかも年間平均200件弱増加するので毎日毎日が、営業、採用、教育の日々で、お客様へのサービスの付加価値化どころではありません。おまけにお客様もどんどん増えますが、スタッフもがんがん増えるので、所得はかなりの勢いで減っていきます。また、一人当たり売上高も全国平均の800万円強/一人当たり、にはとても追いつかず、最近の事例では500万円/一人当たりという事例もありました。

そこで製販分離を至急導入して、何とか3年で組織体制を再構築して、顧客が増えても人を増やさずに業務を回せる体制を現在進めています。
しかしながら、この経済状況(アベノミクスだ、なんだ感だと言っても、多くの方の感じ方ではまだまだ経済は再生していないと思います)や競合過多においてよくも毎年平均200件のお客様が増えるな?と感心します。
また、一方でHPを作り直しても、DMを沢山出しても、セミナーの講師を沢山受けても年間20件以内しか増やせない事務所様も多数知っています。では何かそこに大きな違いはないのか?製販分離コンサルとして全国250事務所以上の先生方と情報交換した中での気づきを書いてみたいと思います。

顧客を増やしている事務所の特徴は、

1.TOPの平均年齢が30代後半であること(一番若い方で32〜3歳、一番年輩で43歳)
2.開業して5年前後
3.毎年必ず新卒を採用していること
4.所内で特に業務上のリーダになる方はおらず、数名の経験者のやり方を教わって、昭和のやり方で業務対応している
5.IT化が非常に遅れている(書類の電子化、情報共有のクラウド化など)
6.営業専任者を設置している
7.営業に関しては深夜でも土日でも先方に出向いている
8.常にDM、メール、FAXでの情報発信をやり続けている
9.WEBに関しては年間、数百万円の投資を行っている
10.常に他の事務所の見学に出向いて、良い部分があれば躊躇なく取り入れている
11.営業専任者だけでなく、常にTOP営業を行っている
12.給与や休日よりも、TOPのカリスマ性だけでスタッフがついてきている
13.TOPが頼りにしている女性スタッフ(片腕、参謀)がいる
14.他者からのアドバイスに対して疑うことをせず、まずは真摯に実行している
15.どちらかかと言うと職場は男性よりも女性が多い(既婚者)
16.税務サービスと会計・給与(代行)サービスを分離した営業展開を行っている
17.MASや資産税などにも営業の輪を広げるというよりも、基幹業務に専念した営業を行っている
18.実は安くは価格提示・契約しない(イメージでは安く見せるが、実際の契約は、いわゆる顧問料程度になっている)
19.営業のツールがキット化されている
20.営業段階で断る勇気を持っている

以上のような感じですが、何か特別なことをしているわけではないようです。敢えていると、営業場面での女性の積極的活用、営業の専任化、税務と会計を切り離して営業している、営業したいコンテンツを絞り込んでいる、販促費に関しては少なくとも売価の7%以上は使っている点が気になるところでしょうか。

皆さんの事務所と比べていかがですか?あと重要な項目としては、圧倒的にTOP自身が、税務や会計よりも営業が好きという傾向があるようです。
同業者過多で中小企業数も減少していくという市場環境を考えると、顧客を増加させるのは非常に困難なようですが、実際に毎年毎年200件以上も増やしている状況を目の当たりにすると、いかに税理士、社労士など士業の方は真剣に営業特化していないのだなと感じます。今回のヒントを参考に是非とも営業標準化も検討してみて下さい。

実は製販分離の仕上げの項目が2つあります。1つはキャリアルート作りと評価制度の再構築です。もう1つが営業の標準化なのです。


*イプシロンでは製販分離支援、商品・サービス企画開発、WEBブランディングなどのコンサルティングを実施しています。詳細は各コンサルティングメニューをご覧下さい*

イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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アイクスグループ石垣島支店の視察で訪れた、石垣島川平湾の風景です。

posted by イプシロン |2015年05月29日|at 00:00 | つのわ〜るど

〜がんばっているように見えて生産性を落とす罠!〜


***依存症の恐ろしさ

依存症と言うと、一昔前だとアルコール依存症やギャンブル依存症などありましたが、最近やたらと目につくのが『ゲーム依存症』です。あなたの周りにゲーム依存症の方はおりませんか?

 昭和の時代に通勤ラッシュでよく目にしたのが、朝刊を小さく折りたたんで満員電車の中で必死に情報を得ようとする風景でした。もちろん多くはおじさんたちでしたが中にはキャリアウーマン(言い方がかなり古いですが‥)風のお姉さんたちも一所懸命に朝刊を読んでいたものでした。

 ところがいつからかわかりませんが、朝刊が携帯になり、最近ではスマホで情報収集している光景が一般的になっています。世の中進歩したな〜と思っていたのですが、最近スマホやタブレットをいじっている方の画面を覗き込むと、実は新聞記事や経済情報ではなく多くの方が満員電車でLINEやメールをしているのです。LINEやメールはまだ良い方で、かなり多くの確率で、通勤時、しかも満員電車でゲームを楽しんでいる方が沢山いるのです。子供さんや学生さんならばわかりますが、かなりの年輩(恐らく管理職‥)、若いOLの方、営業マンの方などなど必死でゲームをしながら通勤しているのです。

 通勤だけでなく出張の際の新幹線でも、飛行機の中でも(最近では電波を発しないモード=機内モードで利用できます)、どこでもゲーム依存症の方が我を忘れてゲームに勤しんでいるのです。

 ゲームを行うこと自体は問題ではありません。しかし想像するに、恐らくゲーム依存症の方は明けても暮れてもゲーム第一でしょうから(それが証拠に電車にのればゲーム、昼休みになればゲーム、夜同僚との飲み会を断ってでもゲーム‥)全体の生産性はかなり低いと思われます。ITの進化で、何時でも、何処でも、誰とでもという利便性はかなり高まりましたが、ITを活用し楽になるべき人間の進化が全く進んでいない、いや逆に退化しているのでは?と感じる毎日です。

 パソコンやタブレットやスマホに向かって指を動かしていれば仕事をしているように見えますが本当に生産性に寄与しているのか?企業においては各人の成果を可視化する必要が出てきました。アルコール依存症やギャンブル依存症を改善しようとすれば時間も掛かるし、何よりも改善できる環境に身を置かなければなりません。同じようにゲーム依存症を改善するためにも、数か月間スマホやパソコンやタブレットから隔離して、新聞や本や人とのコミュニケーションを通じて情報を得るという訓練を行うことが本当に必要な時代になってきたのかもしれません。

 皆さんの会社にゲーム依存症の方はおりませんか?人間の本当の進化とは何か?を常に考えながらツールを活用していくというスタンスを忘れないで下さい。いくらIT力が進化しても人間の本質や人間がやるべきことだけは忘れないように‥それが現代のビジネスのテーマであり、最高の付加価値だと感じます。
 
 製販分離の推進において『IT力』の進化は絶対条件ですが、決してゲーム依存症の方が進めるIT力ではなく、アナログでも良いので人間主体の健全なIT力の進化を進めて行くようにしましょう!ITに支配されるのではなくITを活用すること。


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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長野県の駒ヶ岳に登りました!ロープウェイで

posted by イプシロン |2015年03月02日|at 06:29 | つのわ〜るど

四つのお願い


50歳以上の方が、四つのお願い、と聞くと、恐らくちあきなおみさんのヒット曲を思い出される方が多いと思います。

昭和の良き名曲ですが、今回は歌謡曲の話をする訳ではありません。

私が製販分離推進支援の際に口酸っぱく申し上げている四つのお願いについてお話しします。
製販分離成功のための四つのお願いとは…

1.業務工程の見直しのお願い(ちょっと先の効率、品質向上できる工程への見直し)
2.業務遂行における各人の役割の見直しのお願い
3.業務実践における方法論、手段の見直しのお願い

です。

この三つの改善こそが製販分離の真髄です。

そして、組織としてこの改善を進める上で最も重要なことは人財です。
人財の適材配置を行って組織目標を達成するために必要な最後のお願い。それは、
4.人財評価の見直しのお願い

なのです。

この四つのお願いを理解、意識、共有して改善を進めることが製販分離の鍵です!

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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平塚から中原街道をウオーキングしてたら随所に湘南クッキーの自販機がありました!

posted by イプシロン |2014年12月01日|at 08:31 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

〜できない理由よりもできる方法を探せ!〜


権利と義務  自由と責任

 最近の日本列島の気候は昔と比較すると大きく変わってしまいました。美しい四季があるわが日本ではなく、乾季と雨季の、二季の日本となってしまったようです。

 今夏も台風・突風、雹、大雨、土砂崩れ、雷などなど日本全国で大きな被害が出ました。それらのニュース報道を見ていて気になるのが、行政による避難勧告や避難注意の遅れの指摘です。必ず死傷者が出ると行政対応の遅れと報道各社は一方的に非難をしますが、死傷者が出てしまう本質は本当にその点でしょうか?

 避難勧告や注意の遅れが原因との指摘がありながら一方で、実際に避難勧告や注意が出た場合に、実際に行動に移した方の割合は何と10%にも満たないそうです。
と言うことは行政の指示が遅いだけでなく行政の指示に従わない場合も数多くあるのです。
当然このような報道が続けば、行政はとりあえずなんでもかんでも避難勧告や注意を出しておこうかという安易な方向に走り出す可能性もありますし、報道を受ける側としては、勧告がでても自分だけは大丈夫という安易な気持ちがあり行動しないので、結局のところ根本的な問題解決にはつながらないと思います。

 ではどうしたら良いか?結局は自己判断、自己責任で行動するしかないのです。行政が言うから非難するのではなく、様々な情報を収集・集約して、非難するのかそこに留まるのか?1階が良いのか2階が良いのか?車が良いのか?徒歩が良いのか?などなど、全ては自己判断に委ねるしかないと思います。
 
 結果的に被害にあわれた方は本当にお気の毒ですが、行政に責任転嫁したところで結局何も問題解決しないことは言うまでもないと思います。早期に自己判断、自己責任で行動を起こしていれば良かったのです。他者に責任を転嫁することよりも、自身に本当に問題がなかったのか?何度も何度も自身に問うてみることが必要だと感じます。

 最近の風潮で、何か問題、トラブルが起こると全て自身ではなく他者のせいにするような傾向があると強く感じます。これも欧米化してきている要因でしょうか?私も長年中小企業の現場改善に携わっておりますが、コンサルの現場でもこのような風潮が一般化している感じがあります。『うまく行かないのは全て自分以外の要件があるのだ』=すなわち、経営者が悪い!同僚が悪い!システムが悪い!規則がおかしい!残業が多すぎる!給料が安い!休みが取れない!会社の戦略が間違っている!‥‥
 できない理由をあげたらキリがありません。できない理由をいくら沢山ならべても、恐らく一生できるようにはならないでしょう。
早く改善を進めたい!効果を出したい!良い人生を送りたい!と心から願うならば、できない理由ではなく、できる方法を考えましょう!その為には自身をわきまえることが重要です。なんでもかんでもすぐに主張するのでなく、義務を果たして初めて権利を主張する!責任を全うして自由を求める!ことを肝に銘じるべきです。
 会社も家庭も良い方向にもって行きたいならば、まずは他者を語る前に自分を素直に見直すこと!できない理由を語るよりもできる方法を探すこと!結果を要求するまえに辛抱すること!
 ちょっとした志向の転換で成功を引き寄せることができると思います。だから諦めずにがんばりましょう!絶対良い日が来ますよ。

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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長崎の中華街に行きました。どの店も21:00で閉店してしまう寂しい場所でした‥





posted by イプシロン |2014年08月29日|at 12:00 | つのわ〜るど

〜製販分離成功のカギを握る”製造捌き“の役割〜


会計事務所における真の管理者の役割とは

昨年11月末から忙しかった会計事務所の業務も一息のころでしょうか?例年のこととは言えお疲れ様でした。来年はこうしよう!ああしよう!と今は様々な改善策が頭を過っているのでしょうが結局来年もまた改善できず‥ということにならないように今夏のうちに準備を進めておきましょう!

さて、製販分離における製造部門の再構築において非常に重要な役割となるのが”製造の捌き“の役割です。従来多くの事務所では製造の業務コントロールや品質の最終確認は製造外(いわゆる巡回担当者)の方が行ってきましたが、その役割を将来も継続していくと以下の大きな問題が生じます。

1.内部作業者が当該顧問先の処理を行っている際に不明点があっても巡回担当者が外に出てしまっておりすぐに解決できない→手待ちが生じてしまう

2.内部処理者が複数の処理業務が回ってきた場合に優先順位が付けられない→業務コントロール者がいない→無管理

3.最終チェックをして試算表や決算書が仕上がるが、最終チェック者が外に出てしまっており、タイムリーにチェックを行わないために工程が止まってしまう!

そこで製販分離を推進する中では、業務のコントロールと品質のチェックを製造外(巡回担当者)から奪って、新たに”製造捌き“という役割を設置する必要があるのです。
製造捌きの主な役割は以下の点です。

1.回収資料やデータの精査と補修
2.回収漏れや不明の確認と補修
3.処理者(作業者)の不明点の解決や処理の指示
4.工程における最終チェック(税務チェックや出来栄えチェックなど)
5.業務のコントロール(一番適切な方に業務を振り分けたり、個々の顧客の業務の進捗確認を行う

製造捌きは製造工程の中で以上の役割を担いますが、当然大きな事務所では上記の内容を細分化して複数の方で捌きを行い、少数精鋭の事務所では一人で上記複数の役割を担うということになります。
会計事務所の現場の方と話をしていると、『角田さん、今回課長になったのですが何をしたら良いのですか?』『今度所長から管理者をしてくれと言われましたが、具体的な業務イメージが取れません』といった悩みを受けます。
ずばり!会計事務所における管理者の役割は(多くは)製造捌きの役割を指すのです。
この製造捌きの方の働きで、業務が効率的に回るか?品質は向上できるか?適材適所で業務をこなせているか?といった、生産性と品質向上に大きく影響する結果につながるのです。
しかしながら多くの事務所では上記のような役割をこなす課長さんや部長さんはほとんどいません。名刺に課長や部長と書いてあるだけで、実際には入社3年目の方、10年目の方と全く同じ仕事をしているのが現状のようです。
組織として業務を進めるためには真の管理者設置は必須です!
是非とも製造捌きの役割の定義を明確に行って、管理者の設置、育成を行いましょう!

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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この度愛車を変えました。ORBEAになりました。
posted by イプシロン |2014年05月25日|at 15:00 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

〜製販分離の成功を左右する中期目標策定の仕方〜


スタッフのやる気度がUPする中期目標になっていますか?

会計事務所の皆様におかれましては一番の繁忙時期と存じます。今年は大雪が降ったり、急に暖かい日になったりと体調面では非常に厳しい早春となっていますが十分お体の管理には御注意下さい。以前は、私は確定申告時期が完全オフで十分な休暇も取れたのですが、最近では期限ぎりぎりまで確定申告を行う方が減ったのか、2月15日から3月15日の間でも個別支援が入っており思うような休暇も取れずじまいです。それでも何とか日程を調整して、秘湯で1年間の疲れを取っております!

さて、【製販分離】支援もかなりの件数をこなすようになってきて、最近特に依頼が多いのが、事務所の中期目標策定のお手伝いです。
【製販分離】とはあくまでも事務所の目標達成の為の手段であり、その目標自体の設定やスケジュール構築の支援も行っております。
目標設定支援を繰り返し行ううちに気付いた点、注意すべき点、スタッフのモチベーションがあがる目標設定のポイントなど今回はお伝えします。是非とも貴事務所の中期目標設定とも比較してみて下さい。

1.目標は客観的目標になっているか?

⇒単に目標を設定すれば良いというものではありません。各自の頭の中で想像することはバラバラです。ベクトルを合わせると言うことは、このバラバラをできる限り一緒のイメージに持って行くということです。そのためにベクトルを合わせやすい目標は客観的目標なのです。感覚的なもの、主体的なものでは今の若い方はついてきてくれません。

2.目標達成した後の業務体制の整備は予め考えられているか?

⇒客観的目標の代表格は【数値目標】ですが、数値目標を達成すると言うことは、その分だけの業務を誰かがこなすということです。スタッフの皆さんは数値目標の達成よりも誰がこなすか、どのようにこなすか、どこでこなすかと言う方に目が向きがちです。実際に現場業務を“回す”という視点で目標設定を検討し、不安を与えるような目標設定は避けましょう!

3.業務をこなす為のフォーメーション(組織と機能図)が明確になっているか?

⇒恐らく従来の仕事の仕方で中期数値目標を達成しても大きな利益を上げることは困難になります。そのためにも製販分離を進めて、分業推進⇒業務遂行手法の見直し⇒効率性と効果性の追求を求めることが必要です。そうなると従来の組織、機能では仕事は回らなくなります。そのためにも中期目標を達成した後の組織・機能図も発表して共有しておくことが重要です。

4.中期目標達成後のキャリアルートマップの明示

⇒同じ業務を数十年も継続して行いたい企業、個人の場合は別として、通常は中期目標を達成しながら組織や個人は“進化”して行きます。当然進化の先に自分はどうなる!若しくはどうなりたい!という明確なキャリアルートマップを用意しておかないと人財が所外に流出してしまう危険性が出てきます。若い世代が事務所の発展に継続的に寄与して頂くためにもキャリアルートマップは必要不可欠なツールです。中期目標設定と合わせてキャリアルートマップを策定しておきましょう!

5.中期目標に経営者の夢ではなく、組織の夢が書いてありますか?

⇒中期目標を取りまとめて行くうちにいつも気になるのが経営者の夢のまとめです。確かに中小企業においては組織の夢=経営者の夢に近い所がありますが、実際にその夢の実現に協力してくれるのが所員、社員の皆さんです。つまりあくまで個人の夢を中期目標に描いたとしても(経営者が思うほど)現場のスタッフのモチベーションは上がっていません。逆に経営者の夢を達成するために、さらなる残業、休日出勤、勉強を強いられると考え、モチベーションダウンになってしまう方もいます。

製販分離を進める上で重要な中期目標は、経営者の夢を描くだけでなく、その目標が達成できたときのスタッフの夢(メリット、効果、達成感など)の実現を前面に出して、目標共有を図る必要があるのです。
経営者の自己満足の夢を何の見返りもなくサポートしてくれるスタッフなど数少ないのです。同じ夢を見ることができれば良いのですが、経営者と従業員の間には大きな溝があるのも事実です。だからこそ経営者は“組織の夢”を描いて、共有して、実践して、社員と共に進捗度を継続的に図る必要があるのです。

1.客観的目標⇒2.業務遂行における役割の明確化⇒3.組織・機能図の明確化⇒4.キャリアルートの明確化⇒5.製販分離の推進で適切なスタッフ評価を行う そのためにも目標達成のおけるメリットをわかりやすく、明確に文章に落とし込んで発表してあげて下さい。それだけで製販分離完成に向けたスピードはあがりますよ!


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也


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写真は、秋田県の乳頭温泉郷 蟹場温泉に行ってきました.

posted by イプシロン |2014年02月28日|at 07:00 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

製販分離と分業の違い


最近日本全国で製販分離セミナー講師をしていると

・うちの事務所も製販分離しているが生産性改善できない
・効率があがらない

などの声を聞きます。

よくよくお話をお聞きするとどうもそのような方は製販分離ではなく、単なる仕事の分業をしているだけの方が多いようです。

そもそも製販分離と分業では目指すものも異なりますしアプローチの仕方も違います。

分業は業務を各工程に分けて担当する方を変更してその業務自体の処理をおこなうものです。

一番多い例が、入力業務をパートさんに任せている場合などこれに当たります。分業は今に始まったことではなくかなり昔から行われています。
分業レベルでの効果は、工程の一部コストが下がる程度でさほど生産性改善にも品質向上にも繋がりません。

一方製販分離では同じように業務を工程に分け、さらに役割の見直しを行い、生産性改善と品質向上のために工程おける業務進捗の方法論までも改善して行こうというものです。

従って単に入力を任せるとか製本を任せるとかいうものではなく、入力の役割や方法論までも見直しを行い、効果測定を行い、さらに継続的に改善を進めることを言います。
従って製販分離活動には永久に終わりはなく、組織として成長し続けることを目標とする限り続くのです。

コンセプトの正しい理解は非常に重要です。

一所懸命やっているのに上手くいかない、成果が出ない!という場合にはコンセプトがきちんと組織全体で理解されていない場合が多いです。

今更ながら製販分離と分業のチェックを行いましょう。


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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神奈川県伊勢原の大山山頂まで行きました



posted by イプシロン |2013年12月01日|at 20:52 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

士業事務所の製販分離を成功させるコツ!教えます


プロセスアプローチの正しい理解と実践

 暑かった夏もそろそろ終わりですね。うれしい半面夏が過ぎ去っていく一抹の寂しさも感じる今日この頃です。さて、今年のイプシロン特別企画 事務所見学研修(10月11日(金) アイクス税理士法人山陰支店様(鳥取県米子市))も40名以上の参加見込まれ盛況になりそうです。参加希望の皆様はどうぞお早めに。

 さて、当社が15年前から進めてきた【製販分離】も会計業界では一般用語のようになり、先生方との会話でも不通に出て位に普及してきました。
 しかしながら本質的な理解はまだまだなされていないようで、単に仕事を工程ごとに分解して、担当する人を割り付けて、予め決められた手順、マニュアル通りにこなしていく‥これを製販分離を定義づけるような傾向があるようです。
 確かに過去はこの考え方で良かったのです。昭和の時代のプロダクトアウトの世界ではこの方程式を忠実に守ることこそが品質の維持だったのです。私たちがカイゼンのバイブルとしているISO9001マネジメントシステムでの定義もかつては上記の通りでした。

 しかし時代要求は複雑多様化して、決められた手順を決められた方が割振りの中で坦々と仕事をこなして行くというやり方では通用しなくなり、ISO9001ではこの品質維持の上に、さらに顧客満足の向上も見据えたものにした方が良いという考え方が出てきました。つまりマーケットインの発想ですね。
 私が普段行っているビジネスと言うのはプロセス(工程)の連続性であります。
1つのインプット情報が新たなアウトプットを生み出し、そのアウトプットがまた新たなインプット情報になる‥という具合に連続したプロセスが成果物やサービスを生み出しています。

   A         B          C        D
Input → Output/Input → Output/Input → Output/Input → ‥‥

という具合です。

通常私たちは上記のAやBの部分を工程と呼んでおり、成果物ができて行くプロセスの過程で仕事の段取りが変わったり、作業すべき人が変わったりする部分となります。
先ほど指摘した通りに従来の考えでは、このAやBをこなし品質の維持をしていく前提は手順書やマニュアルの徹底した順守で良かったのですが、日々変化する今の時代においては顧客の期待・要求に対応できるように各工程に付加価値を見出して、その付加価値が顧客の期待通りになっているのかをプロセスも併せて検証しなさいというように変化しているのです。

   A         B          C        D
Input → Output/Input → Output/Input → Output/Input → ‥‥
  付加価値      付加価値      付加価値      付加価値

製販分離の支援を進めて行く中でまだまだ誤解が多いのが、過去の時代のカイゼン方式を取っていることです。私が今の時代に進めるべきは顧客満足を向上させるために各工程に対して一定の付加価値(目標)を設定して、プロセス全体の設計見直しを行うことが必要になるのです。

この15年間で200件以上の士業事務所の製販分離/カイゼン支援を実施してきて、会計業界だけが“昭和”の時代の仕事の進め方や価値から全然深化していないことに気づきます。今こそこの“プロセスアプローチ”の考え方が重要になるのです。

 ちなみに工程における付加価値の意味がわかりませんという声を多く頂くので具体的例を挙げて説明します。

まず、顧客期待・要求として【早く成果物が欲しい】という状態の際に、会計事務所の月次業務を例に取ると、最初の工程に出てくるのが『回収』という工程です。上記図のAに当たります。何度も言うように従来の考え方では予め決められた手順をこなして行けば良かったのですが、今はそこに顧客満足向上を実現するために付加価値を実現させることが必要なのです。それでは上記の顧客期待に応えられる付加価値とは何でしょうか?
それは‥、例えば回収の時間を短縮させる(時短と言う付加価値)、回収の方法を改善する(回収コストの低減という付加価値)、回収する方の見直しを行う(人件費の見直しという付加価値)など沢山出てきます。このような様々な付加価値実現の工程見直しを継続的に行って、継続的に効果性の検証を行うこと=プロセスアプローチ/マネジメント=製販分離なのです。

 文字にすると少々難しいように思いますが、製販分離はあくまでも生産性の向上と顧客満足の向上を同時に実現するマネジメントカイゼン手法なのです。
単に手順書やマニュアルを作って仕事をパートさんや派遣の方に割り振って量を尾kなすというものではないのです。
製販分離を推進されている方は再度基本に戻って、製販分離が目指すものは何か?製販分離をすることによってお客様も所長もスタッフもどのように良くなっていくのかを再度確認することをお勧めします。
その際に是非とも上記のプロセスアプローチの考えを徹底して浸透させて下さい。

最後に‥、もうお気づきだと思いますが上記を継続し改善し続けること=製販分離なので、製販分離には一生完成や終わりはないのです。その組織体がビジネスを継続する限り製販分離の活動を続いて行くのです!

 50年、100年、200年と続く企業は上記の論理性を正しく理解しなくとも無意識の中で継続的改善と新たな付加価値の追求(顧客満足を充足できるための)を行ってきたのです。だからこそ長く行き残る企業のビジネスプロセスは進化/深化し続けているのです。伝統とは決められたことを決められた通りに守ることではなく、新たな付加価値創造へのチャレンジだということを忘れてはいけません!

是非とも製販分離というマネジメント手法を活用して30年、50年、100年続く企業になって行きましょう!


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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野県伊那市の0地場に行って癒されてきました!
posted by イプシロン |2013年08月30日|at 09:21 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

マニュアルや手順書だけでは引き継げないノウハウ・スキル



式年遷宮と技術伝承・承継

イプシロン設立以来、日本中の支援事務所が一堂に会してノウハウの交換を行う、イプシロン特別企画 事務所見学研修が今年も予定されています。今年は10月11日(金)にアイクス税理士法人山陰支店様(鳥取県米子市)にて開催されます。

 そこで早速第1回目の打ち合わせをすべく5月10日(金)に米子へ出張に行きました。5月10日と言えばゴールデンウィーク明けで比較的空いていると思いきや、飛行機は満席、ホテルも一杯、しかも機種まで変更されていました。一体何が起きたのかと新聞を読むと、ちょうどこの5月10日に出雲大社の60年に一度の遷宮の遷座祭のスタート日だったのです。確かに飛行機の中も、経団連会長や見たことのある国会議員など数多く搭乗していました。米子は出雲からは車で1時間30分程度離れていますが、恐らく出雲空港やその周辺のホテルが一杯だったので人が流れてきたのでしょう。

 実はもっと有名な遷宮が今年あります。それは伊勢神宮の式年遷宮です(ご存知と思いますが‥式年遷宮とは一定期間で社殿を作りかえることを言います。ちなみに前述の出雲大社の遷宮では社殿の建て替えをしたのではなく、補修、修理を行っていました)。
伊勢神宮は実に62回目の式年遷宮と言いますから、62回×20年=1240年もの長きに渡り行われてきた行事です(但し、室町時代後期の戦乱で124年実施できなかった時代があるので、実質は1300年超になります)。

 皆さんはこの遷宮の目的をご存知ですか?ちょうど出雲大社の60年の一度の行事に当たったので何かの縁と感じていくつかの書物で調べてみました。すると様々な理由があるようです。例えば、弥生式の建築様式は老朽化が早く耐用年数が短いので20年に一度建て替える必要があるとか、神道特有の宗教感で神の新たな生命のよみがえりの為には定期的に一新する必要があるとか、新嘗祭に保存される穀物類の保存期間が20年であるとか書いてありました。
 一番なるほどと思う理由は、【建替えの技術の伝承を行うためには、当時の寿命や実働年数から考えて、20年間隔が適当とされたため。建築を実際に担う大工は、10歳代から20歳代で見習いと下働き、30歳代から40歳代で中堅から棟梁となり、50歳代以上は後見となる。このため、20年に一度の遷宮であれば、少なくとも2度は遷宮に携わることができ、2度の遷宮を経験すれば技術の伝承を行うことができるため】としたものでした(Wikipediaより)。

 何かこの文書を読んでいて、製販分離以前の会計事務所の教育訓練を想像してしまいました。昔の職人さんはそのノウハウ自体が自身の宝物であり、場合によっては一子相伝クラスのノウハウやスキルもあったからです。
神道の行事としてこのような神事を伝承していくことは文化的にも非常に価値があることですが、一方においてビジネスで見たら時代に合わなくなってきている部分が多々あれば是正するのは当然です。当社で進めている【製販分離経営】は、手順書/指示書/チェックリスト/カルテなどを活用して製造部分の作業を誰でもできるように分業していく方策を取っています。全国で多くの成功事例も出てきています。恐らく今後はさらに多くの士業事務所で採用されていくことになるでしょう。

 しかし一方でどうしても手順書や指示書などで引き継げない仕事もあるのも事実です。
【製販分離】と言うと全てのことをマニュアル通りに行って、同じ品質、同じ結果を追求するように思われがちですが、特に“販”(サービス提供)においては俗人性が多くの部分で残ってしまいます。逆にこの部分を誰でもできるようすることは価値の低下につながり、付加価値業務を非付加価値業務にしてしまいます。本来、俗人性が高く、高報酬を得ているサービスが標準化できてしまうことはあり得ず、仮にできてしまったら本来それは高付加価値業務ではなかったことになります。
 ここでポイントは、何が高付加価値業務で、何が標準化して分業化すべき業務なのかを認識することです。
プロが提供する“サービス”に関しては、恐らく真似はできても全く同じものは作りだせないでしょう。だからこそ価値があるのです。
だからと言って教育訓練やノウハウの引き継ぎをしない訳でありません。そのやり方を工夫すべきです。何故か“製”についてはOJTを行いますが“販”については行われません。今後俗人的サービスの価値を高め、一人でも多くのプロを育てたいならば是非とも以下の訓練・機会にチャレンジする必要があります。

 1.定期的OJTの繰り返し(式年遷宮で勉強させてもらいました)
 2.体で覚える(見る/聞く/触る/心の奥で感じる/真似する)(これも同様ですね)
 3.一回で止めないで継続すること(これも同様ですね)
 4.古い体質、やり方を見直す機会を定期的に作る(これも同様ですね)
 5.そして最後に、引き継ぐ人も引き継がれる人も、そのサービスの価値をきちんと認識することです
   (価値の引き継ぎ⇒決して安売りなどするべきものでないことを‥)

 1300年会社が続くかどうかは別にして、標準化/マニュアル化/分業化できない部分の継承も組織の重要事項として支援していくことを改めて感じる機会になりました。

 また、10月11日のアイクス山陰支店見学研修参加希望の方はお早めに交通・宿泊の手配をお済ませ下さい。60年に一度の遷座際に合わせて、10月は出雲地方では神在月となり非常に混雑が予想されるためです。恐らく60年に一度では、多くの方が生きている間に体験できないでしょうから事務所視察とともに参拝なされてはいかがですか?


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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久しぶりに鳥取砂丘に行きました。
posted by イプシロン |2013年05月31日|at 15:27 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

製販分離で事務所の生産性改善を実現するコツ


事務所を組織化するに際して必要な部署とは!

最近特に全国の事務所の支援を通じて感じていることは『この1年半の間に大きく様相が変わってしまったということです』。えつ、一体何が変わったかのかって?
それは、事務所に求められるもの、事務所のあり方、仕事の進め方、価格、コミュニケーションの方法‥様々です。私は年間数百と言う事務所を訪問するので客観的に変化が見えますが、所内だけを見ていて、目崎だけ見ている方にはおそらくこの大きな変化は感じられないと思います。
 
変化している事務所の共通点は何か?それは規模の大小を問わず『真の組織化を目指していること』です。本来企業はその規模が大きくなるに従って分業が進んで、その業務のスペシャリストが派生して出てくるのが通常のパターンです。しかし士業事務所ではほぼお横並びで、3年目の方も、10年目の方も、25年目の方も同じ仕事を自分の好きなように実施しています。組織を構成する上で重要な仕事、例えば営業、総務、庶務、アフタフォローなどは事務所の生産性が低すぎて専任者を設置できません。従って所員は一人5役も6役もこなし、逆に生産性を阻害する結果に陥ります。これから10年、20年を見据えた事務所様の改革は真の組織化をすることですので、これらの機能に先行投資をしてでも創り上げて行く‥これをここ1年半くらいで進めているのが大きな変化なのです。皆様の事務所では組織作りを進めていますか?目先の試算表提供や決算・申告に追われていませんか?変革を努力しない企業や人は確実に衰退していきます。

 それでは士業事務所として先行投資してまでも設置しなければならない部署、機能とは何でしょうか?
まずはIT部隊の設置です。士業事務所、特に会計事務所は情報加工産業(情報製造業)です。過去人間が実施してきたプロセスをIT化していかないと効率化は進みません。しかしながら自分たちの道具の選定、運用、メンテナンスまでほぼメーカー依存で実施してきました。その結果、メーカーに都合の良いIT化戦略になって、効率化、付加価値化につながるIT化は実現できないままでいます。その改善の為にもITの専門部隊の設置が不可欠なのです。もちろんこの方たちは、確定申告も決算も年末調整も行わない専門家です。今のうちにIT専門家の採用、教育、評価を整備しておく必要があります。但し、この分野は余りにもスピードが速いので常に若い発想、動きを持った方が必要になります。士業事務所が生き残っていく上で確実に必要な部署です。

 次に必要な部署は営業部隊です。月次顧問、税務顧問という曖昧な制度が崩壊して、IT化が進展する中で毎月、毎決算でのお客様との絡み方が変化していく中で、いわゆる『顧問』の価格が低下してきています。これもここ1年半で20〜30%は落ちているようです。残念ながら従来の仕事の仕方、サービスの提供を継続していればこの価値の低下は避けて通れず、売上高を維持、向上させるためには『顧問料』=『安定した定額ビジネス』の良さを残しながらも『スポット』=『不特定多数への新規営業ビジネス』を積極的に取り入れて行く必要があります。このスキームを成功させるためにも営業部隊は必須なのです。もちろんそれ以前に製販分離の推進によって、新規営業を活性しても製造現場がきちんと計画的に回る仕組みを作り上げておくことは言うまでもありませんが、戦略的に営業を仕掛けていない事務所さんではとりあえず営業を進めて、受注後に誰がこなすのか?いつこなすのか?いくらでこなすのか?でもめるパターンが多いようです。営業部隊設置も重要ですが、前提条件として製販分離を進めておきましょう。

 そして意外と重要視されてはいませんが事務所の戦略上重要なのが総務部門の充実です。しかし総務部門と言っても、総務、庶務、人事、経理、企画、秘書室など多岐に渡ります。本来は総務・庶務・秘書室・企画と経理と人事労務は3つに区分した方が良いでしょうが、50名に満たない場合には一人2役や3役を行うことになると思います。が、必ず必要な部署です。

生産性の悪い事務所の特徴は、現場を担当する製造部門やサービス部門が総務や庶務を兼務していることです。生産性を向上させたいならば逆に現場に電話を取らせたり、コピーを依頼したり、請求書発行をさせてはまずいのです。総務とは企業の経営管理の要です。専任化することでTOPが目標にする組織作りが完成するのです。

 正直、改善支援を行っていて感じることは、本当にたいへんな時代に突入したなということです。おそらくこの5年以内でこれから先の雌雄が決すると思います。様々な障害はあるでしょうが、自身が抵抗勢力にならずに改善を推し進めて参りましょう!


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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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東神奈川近くにある浦島寺で浦島太郎のお父さんのお墓を見つけました!



posted by イプシロン |2013年03月04日|at 14:16 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

常識にとらわれるとカイゼンは進まない!


〜カイゼンを阻害する昭和人の常識〜

 最近は製販分離(分業)の支援依頼が非常に多くなってきました。正直もうこれ以上時間が調整できない!というところまで来ています。数多くの支援を通じて、同じように改善に取り組んでいてもかなりのスピード差があることに気づきます。その差とは一体何なのか?について解説したいと思います。実はこれから解説することは多くの会社、部署、人が意識せずに行っていることで、それを解決したら様々に存在する課題の解決は早いのです。

 答えから申し上げるとその“差”とは過去の常識のことなのです。カイゼンとはこれからの将来作りをする上で現在実施している活動のことで、過去の延長線上をそのまま引き継いで行う活動ではありません。どちからというと“非常識”の視点で進めなければならないことなのです。

 しかし私たちは非常識の世界よりも、過去から経験、体験してきた常識の中で物事を考え、まとめようとする傾向があります。楽だからです。経験も体験もしたことがない、未知の世界に踏み込むよりも、今まで慣れてきた、知っている世界にとどまろうとするのです。しかしそこを突破しないとカイゼンはできないのです。
(全員というわけではありませんが‥)カイゼンの阻害要因になっているのが過去の成功体験をたくさんして知っている“昭和人”なのです。

例えばこんな事例がありました。
行きつけの札幌のホテルのフロントでの会話です。

私 →『すいませんが今回は禁煙室ですか?』
フロント →『いいえ。特にご指定がなかったので喫煙室ですが』
私 →『それでは変更してもらえないでしょうか?』
フロント →(暫く部屋を探して‥)『それではお部屋が御用意できました』

皆さんは上記のやりとりで何を感じましたか?私は次のように感じ、指摘をしました。
それは、現代では明らかに禁煙者の方が多く、社会のマジョリティとなっています。
昭和の時代は老若男女問わず喫煙が当たり前でしたが、健康志向、タバコの値上げなどで圧倒的に現代は禁煙者が多いのです。にも関わらず特別に指定がない場合のスタンダードな部屋が『喫煙室』なのです。ホテルフロントの常識と社会の常識がアンバランスになっているのです。

実は既に多くのホテルでは、スタンダードが禁煙室で、要望があれば喫煙室に変更と言うように変化しているのです。残念ながらこのホテルでは社会の変化を察知できず、対応もできず、カイゼンも進んでいないのだろうなという印象を受けました。

世の中は、スマートフォン、タブレット、クラウドなどツールに関してはどんどん便利になっていっています。しかし様々な業務の現場を見ると、仕事の進め方ややり方自体は“昭和”のままなのです。これではいかに優れたツールを導入、採用しても大きな効果はでないですよね。
あなたの職場でもカイゼンを推進して大きな効果を得たいのならば便利になったツールの選択、選定よりも、実際の仕事の進め方や人の動き方が“平成”バージョンになっているか確認してみて下さい。
過去沢山の成功をしてきた”昭和人”が大きな阻害要因になっていないか‥再度確認してみて下さい!
モノのカイゼンよりもヒトのカイゼン(特に動き方)を進めることが重要なのです‥

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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うどん県観光大使?!

posted by イプシロン |2012年12月01日|at 15:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

士業事務所の価格表作成のコツ


〜何故か作らない?作れない?作りたがらない?〜
士業事務所の価格表作成のコツ

 製販分離経営導入支援を本格的に開始して早6年になります。ようやく、実施事務所、トライアル事務所が出てきて、その効果性の高さを再確認しています。
 しかし、製造部門は着々と製販分離(分業)が進んでいくのですが、販売部門(サービス部門)のインフラ整備がどちらの事務所様も遅れている状況です。
 販売部門が高付加価値化サービスの提供を目指してまず初めにすべきことが、サービスメニューと価格表の構築です。多くの場合、士業事務所の提供高付加価値サービスは『目に見えないもの』ですので、可視化して、その付加価値を確認、理解していただく必要があります。だからこそまず最初にメニューと価格表は必要最低限準備すべき項目です。

 当然多くの事務所でメニューと価格表の再構築に取り組んでいるわけですが、数多くの注意点のうち、特に以下の点はどちらの事務所様でも陥る改善点ですので特に注意が必要です。貴社のメニュー作り、価格表作りの際のチェックにお使い下さい。

1.1つ1つのサービスコンテンツにまで落とし込んだ詳細な価格表が必要なの?

→ 価格表作りを進めて行くと、どのコンテンツまで落とし込んで値付けしたら良いのか?という論議が出てきます。様々論議していくと最終的には、そこまで細かいものはいらないのでは?どうせお客様はわからないよ!という意見に集約されていく傾向があるようです。
 ところが元々、何故メニューや価格表を作り込むのかという目的は、一体どのサービスが有償で、いくらなのかを明確にして、無償サービスや過剰サービスを無くすことですので、おおざっぱなものでは全く意味がないのです。
だから時間が掛かってでも詳細コンテンツに落とし込んだ価格表が必要なのです。

2.従来の顧客と比較すると以上に高かったり、低かったりする価格表になってしまった!価格表を提示しても大丈夫だろうか?

→ 価格表まとめのポイントは従来の顧客に提示、提供した価格を無視して、今後契約締結するお客様向けのものに作成する必要があります。そうすると当然現状との差が浮き彫りになり、提示通りの価格では難しいとの意見が多く出てきます。
 しかしそれで良いのです。士業事務所の価格表は、サービスコンテンツ1つ1つの価値を明示したもので、全くその通りの金額で契約締結する必要はないのからです(と言うよりそのままでは契約不可能な場合が多いようです)。
 重要なことは、本来そのサービスは¥***円するのだ!ということを理解して頂くことであり、実際の営業上では値引きや特別価格などで調整するからです。価格表を示しても必ずその価格で契約締結することではないのです。
 また、運用上でも注意が必要です。当然従来顧客との価格差が出てくるので、価格表をお渡しするのではなく、その場で提示して、実際の金額は個別で見積もりを提出するという方式にすれば大きな問題は起こりません(提供せずに見せるだけ)。WEB上で提示する金額も、全てのコンテンツの値付けを出す必要はないので、スタンダードなサービスパックの平均的値付けを明示するだけで良いでしょう。
要は、お客様は大よその金額が分かればよいのですから。

3.価格表を作成したが効果的な運用ができていない!

→ ある程度の日数を投下してメニューや価格表を作成しても効果的な運用をされているケースはまだ少ないようです。当然、担当の方は従来メニューや価格表など持参せずに、感覚で対応してきたわけですから、以下のような対処を予め行う必要があります。

1.所内での価格表活用勉強会の開催

 → 価格表の目次・構成
 → それぞれのコンテンツの価格算定の根拠
 → 同時購入(パック)の場合の優遇の説明
 → 実践的な応酬話法の研修
 → 引き合い〜価格提示〜見積もり〜契約の所内での流れの構築を行う
  (特に、各項目の責任と権限の明確を徹底しましょう)

2.価格表の見栄えを再検証しましょう

 折角まとめた価格表も、ただのコピー用紙1枚では、そのコンテンツ価値も薄っぺらくみえてしまいます。お客様に提示するものですから見栄えにはこだわりましょう

3.わかりやすさの追求と専門性の追求

 当然お客様が見てわかりやすい、納得しやすい構成でまとめることは必要ですが、実際には、委託業務の詳細まで理解している方はほとんどいません。そこで専門的な観点からも価格表をまとめ上げて、難しいことを依頼しているな〜、中々手間が掛かるのだな〜、リスクがある業務なのだな〜ということを理解して、共有してもらうことも心がけましょう。


 最近では、アナログのメニューや価格表だけでなく、価格表から確認して指示を出すだけで見積書が自動でできるものやタブレットPCを活用して詳細なコンテンツの価格まで説明するなど、ITをフル活用するケースが目立ってきました。
 無償サービス、過剰サービスの撲滅には絶対に必要なメニュー表と価格表です。貴事務所でもいち早く取り組みましょう!

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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今年も世田谷のぶどうができました。甘いよ!





posted by イプシロン |2012年08月31日|at 09:10 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

〜売りたいものと売れるもの〜 士業事務所が陥りやすい商品化のポイント


 まず初めに、この度私、角田達也が平成24年5月5日に調布市の深大寺にて結婚致しました(ちなみに仏前式です)。昔からご存知の皆様方には大変心配をお掛けしましたが無事に家庭を持つことになりました。今後より一層精進して参りますので、引き続きご指導宜しくお願い致します。

 さて、製販分離の推進も初期にスタートされた事務所様では製造の改善が進み、最近では販売(サービス)の強化に力点を置き始めております。
販売の強化の中でも、市場(マーケット)の絞り込み、商品の企画開発、顧客開拓のための具体的戦術策定が重要な3要素になりますが、特に士業事務所の場合には商品企画面が非常に遅れております。
当然、士業事務所では法律の枠内でしか商品企画できないので、何をウリにするのかがポイントになります。
最近の傾向では【価格】をウリにして、低額顧問料での戦術を仕掛けてくるケースが多いようです。

 私が現場で商品企画の支援を行っている際に良く感じることは、自分が売りたいものと市場に売れるものとの間には大きなギャップがあるということです。そして多くの所長は、そのことを頭では理解しているが、実際に行動に出るとごちゃ混ぜになって、いくら販売促進を行っても結果に結びつかない→いらいらする→また新しいものに挑戦する‥‥という繰り返し例が多いです。
もちろん自分が自信を持って売りたいものと、市場がその価値を評価して購入してくれる(つまり売れるもの)ことが一致することが一番望ましいのですが、なかなかそうはうまく行きません。
士業事務所と言えども商売ですから、どんなに自信があって、思い込みがあるサービスでも販売できなければ1円にもなりません。しかし、(多くの場合)国家資格者としてのプライドも自信もノウハウもあるので何とか売れるように考えてはいるが結果が出てこない‥などという状況を目の当たりにします。

 そこでどのようにして商品化したら良いのか?という相談が数多くあります。
その答えは売りたいものも売れるものも、商品企画面からしたらどうちらも必要な商品なのです。

最初から上記を一緒に考えるべきではありません。
多くの場合、自分が売りたいものは大きな市場性はないし、よほどタイミングが合わない限り沢山売れません。しかし専門家として店を開いている限りは絶対に必要な商品なのです。このような特性を理解した上での販売促進策、販売先市場の絞り込みを行う必要があるのです。最初から数値的に大きな期待をすることは逆に生産性を落とします。人的投資も金銭的投資も時間投資も上限を決めて商品企画を行うことが重要です。
 次に売れるものに関しては、最初から市場要求があるので沢山販売できる要素はあります。しかしながらそこには競合も多いので、自社のウリ・特徴・効果を磨きこむ必要があります。それらが明確になったならば機を逃さす人員、販促策、時間を投入して徹底的にプロモーションすることが重要です。できるだけ綿密な数値・行動計画を立案して、投資対効果の検証を定期的にきっちりと行うことが重要です。

 そして上記の大前提として、お客様の声をきっちりと拾い上げて、分析して、企画していくことです。だからと言って特に大がかりなサーベイ(調査)をする必要はありません。日々お客様のもとに行かれる若しくはお客様が来社される際に、困っていること、悩んでいること、解決したいことを徹底的に聴くだけで良いのです。私たちはこれを『お客様の声マネジメント』と呼んでいます。売りたいものも売れるものも、全てはお客様の声マネジメントが大前提にあるのです。
 お客様と会話して、その結果を自分一人だけで管理するのではなく、事務所全体で共有して、分析して、対応策を検討する‥それが商品企画の始まりです。

 再度、皆様の事務所の商品(サービス)においても、自分が売りたいものと市場に売れるものをきちんと区分して、それぞれのアクションプランを再構築しましょう。その優先順位付けこそが今後の事務所の“結果”を大きく左右することになるでしょう。ある意味職人と組織との良さをどのように商品企画化していくかと言うようにも表現できます。
 人が様々なことを判断する上で一番困難なのが“捨てる”“止める”“あきらめる”ことです。前に進むだけでなく、勇気を持って“切る”決断をする時代になったのだと最近特に感じます。
より早く前に進むためには、後ろ(過去)を適切に切り捨てて行くことも重要なのです。

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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posted by イプシロン |2012年05月30日|at 10:14 | Comment(0) | TrackBack(1) | つのわ〜るど

経営者は本当に顧問料を値切りたいのでしょうか?


〜低額顧問料事務所との戦い!ホスピタリティマネジメント導入〜

最近、会計事務所や社労士事務所の顧問料デフレ化が急激に進んでいます。皆さまの周り又は皆さまの事務所自身でも顧問料の引き下げ要求や解約と言った話はありませんか?

DMやネットなどで顧問料月額¥10,000.−を切るような販促を仕掛けている事務所も大都市圏を中心に多くなっています。少し前までは大都市圏限定だったのですが、最近ではちょっとした地方都市でも販促がかなり活発になり対岸の火事ではなくなりました。全国で顧問料低額化の波が押し寄せています。

今回のつのわーるどでは、この顧問料低額化の根本と対応を検討したいと思います。

 まず、何故低額顧問料がこれだけの広がりを見せたのでしょうか?色々と理由がありますが、一番の理由は、経営者が事務所に求める・期待するサービスと現実に提供されるサービスに大きな開きがあり、"価値"が希薄になってしまったということでしょう。"価値"があれば数万円をお金を節減するという発想にはならないと考えます。

右肩上がりで拡大成長の時代には節税や税務調査への対応など"守り"を固める支援が必要だったのですが、低成長期で多くの企業で利益を出せない状況下においては、過去から継続して提供されてきたサービスに対しては全く意味のないものに変ってしまったということです。

そうなると価値の見出せないサービスに¥30,000.−を支払うならば¥10,000.−程度で良いのでは?という考えが経営者に出てきて、勢い値引き交渉や顧問先の交代という事態になります。

しかしながら、税理士や社労士業務の品質として最低限しなければならないことは当然維持していく必要があるので、利益が圧迫され非常に厳しい事務所経営に陥ってきているということです。

そこで失った売価を取り戻すために自ら低額戦略に乗っかって新たな¥10,000.−の先に販促をかけていくというのが現状のようです(泥沼に入って抜け出すためにさらに泥沼に足を突っ込むといったところでしょうか)。

もちろん¥10,000.−や¥9,500.−という低額で顧客と知り合って(引き合いがあって)、その後の提案で¥30,000.−や¥50,000.−にもっていくという手法はありますが、実際は『プレゼンが苦手』『提案書を作成したことがない』『見積書を出したことがない』といった事務所が数多く存在する中で、アップさせていくというのは至難の業です。

さらに、低額と言うだけで移動してきた経営者は、おそらくさらに安い事務所があれば躊躇なく移動することも十分考えられます。従って、顧問先に提供してきた従来業務の低額販促は自分の事務所のみならず、地域の事務所や業界に対する価値までも変えてしまう(つまり業界不要論)恐れがあるのです。

 それではどうしたら良いのでしょうか?もうお分かりですね。従来業務やその延長線上の業務を低額化して顧客数を拡大するよりも、真に経営者が会計事務所や社労士事務所に期待し求めているサービスや業務をきちんと聴きだして商品化することが必要なのです。

これが価値であり、コトラーが言うところの顧客満足から価値の提供へとつながるのです。

 ここには顕在要求・期待だけでなく潜在もあるのです。過去やってきた業務へ執着してはだめです。改善ができません。税務だけでなく経営者は多くの悩みや課題を抱えています。

最近では、ヒト、カネ、ウリアゲ(リエキ)です。困っていることや悩んでいることに対して一緒に考え、話を聴き、可能ならば改善提案までできれば、金額の問題ではなくその事務所やその所長、担当者自身に価値を見出して一生のお付き合いになるはずです。

恐らく、事務所への支払い経費を削減したいから値引き要求をしたり事務所を移るのではなく、上記のような根本的な部分でのすれ違いが大きな原因と考えます。

改善策としては、

1、本当に必要で期待しているサービスを聴きだし、商品化して提供できるスキームを作成する

2.顧問料と言う、訳のわからない制度を根本から見直す

⇒ 以前のつのわーるどでも『顧問料解体への挑戦』というコラムを書いたので参考にして下さい。

3.真に価格だけの差別化を求めているお客様はどのような状況でも絶対に受けないというルールを所内で徹底する

4.価格以外で、真の事務所のウリやサービスをきちんと市場やお客様に伝えられるツール、人材、仕組みを創る

5.常に市場やお客様の声を調査して、日々変化する要求・期待に応えるための仕組みを作り上げる

1.安ければ買う人 2.高くとも価値を認めれば買う人 3.適切なサービス(期待・要求)を適切な価格で提供してくれれば買う人と と3種類あると思います。

 通常、多くの事務所で目指すべきは(3)であって、その基本となるのが、人と人とが面談して会話をして共感するコミュニケーションの強化だと思います。
決して経営者とだけコミュニケーションをしてもだめです。
経理責任者、工場責任者、営業責任者、総務責任者‥色々な方がいて経営が成り立っているのですから、様々な期待・悩みを聴きとり改善に向けてコミュニケーションすることによって"価値"が見出せるのです。

 ここで将来を考えず単なる低額化に突き進むのは非常に危険だと感じます。問題は価格なのではなく、皆さまの事務所のあり方やサービス内容自体やヒアリング→提案の仕組みだということを認識して、事務所改善に取り掛かることが重要なのです。

 そしてこのホスピタリティマネジメントを仕掛ける上で必要なインフラこそが、製販分離で時間を創出することなので。

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也



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『京都のおばんざいは美味しいですね』

posted by イプシロン |2012年02月29日|at 16:02 | つのわ〜るど

士業事務所の地域・社会貢献への挑戦!


〜製販分離戦略でこれからの少子高齢社会対応に貢献しませんか〜

 会計事務所や社労士事務所さんに対しての"製販分離"経営の実践を唱え続けて既に5年以上が経過しました。この間に数多くの事務所様にその趣旨=つまり生産性の向上と品質の向上という2つの大きな目的を追求・達成するということ=に賛同頂きました。毎年開催する事務所見学研修も年々参加者が増えてさらに活性化してきております。
 今後も全国各地で、税理士、社労士、行政書士事務所を中心とした士業事務所の製販分離戦略を確実に推し進めていこうと思いますが、ここにきて製販分離の新たなコンセプト、価値が見出されてきました。今回のつのワールドでは製販分離の新たな目的である【地域・社会貢献】について述べたいと思います。

 まず製販分離についてご存じない方のために、その一端をご紹介します。
多くの企業では、個人のスキル(もの作り、販売、企画力など)をベースに商売を始めて、その規模が大きくなるに従って、業務の中身(プロセスや工程)を分業しながら成長すると言う流れが一般的です。
当初は1人で企画→開発→製造→営業→フォロー→管理を行っていたものを、企画部門、開発部門、製造部門、営業部門、管理部門などに分業して行くパターンです。
 ところが士業事務所においてはその規模が当初よりも大きくなろうとも、分業のスタイルを取らずに多くの職人(前述の工程を全て1人で行うかた)を抱えて仕事をこなすと言うパターンを継承してきました(LLP型)。この場合に、確かに慣れた作業を年十年も1人で行うので効率は良いのですが、いつかは24時間と言う"時間"の壁にぶち当たって、生産性も品質も一定以上には向上できなくなってしまいます。
そこで士業事務所と言えども、資料収集→チェック→入力→出力→製本→説明などの工程を1人で行うのではなく、分業して業務遂行しようと言うカイゼンが"製販分離"戦略なのです。

 会計事務所や社労士事務所さまは一見サービス業に見えますが実態は製造業です。多くの時間がモノ作り(試算表、決算・申告書、給与台帳、労働保険申告などなど)に費やされているからです。しかしその作業特性上、製造業ですが、知的製造業とも言えます。
ITの進化によって会社に出社できなくとも、体力がなくとも、その業務工程に貢献することは可能なのが知的製造業の特徴です。また、一般製造業と異なって日本語でのコミュニケーション(対社内、対お客様、対提携先様)が絶対条件です。一般製造業では日本語が話せなくとも作業マニュアルがあれば業務進行できますが、知的製造業では日本語での相互情報交流が絶対条件なのです。
このような特性を踏まえて製販分離戦略を実践できたらどのようなことが起こるでしょうか?

1.1つの業務を工程に分解してワークシェアリングしながら業務を進めるので複数名で業務進行できる

2.強靭な体力が必要ないので能力のある高齢者でも対応可能

3.ITの活用推進で体の不自由な方など、出社はできないが優秀な能力を有している方の活用が可能になる

4.季節・時期労働(年末調整や確定申告や給与計算)に関しては学生や主婦など時給労働者も対応可能

5.作業部分はワークシェアリングで分担できるので、本来の担当者が製造作業に要する時間コストを大幅に削減して、より属人的で付加価値の高い業務に移行が可能になる

 そこで‥士業事務所で製販分離を進めて(特に)製造部門のワークシェアリングを推進して行けば、地域での新たな雇用機会を増大させることが可能になります。
我が国のこれからの年金制度のゆくえにもよりますが(少子高齢が進む前提では改善はあり得ないのが常識ですが‥)、老後をできるだけ不安なく迎え、働く幸せや喜びを提供でき、さらに地域や社会での助け合い(相互扶助)を実現できる職場=これこそ士業事務所が地域・社会で貢献できる経営方針、戦略だと思います。

高齢者も、体の不自由な方も、小さいお子さんがいる主婦の方も、学生の方も、皆の役割を活かせる職場に成り得るのです。

 自事務所だけの生産性向上だけでなく、まわりのお役に立ちながら生産性向上を果たしていく‥これこそが士業事務所の使命でもあると感じます。
もちろん多額の給与は支払えないかもしれません。しかしながら働きたい方に、働く環境を提供して、安定した生活を実現できるようにすることは社会的に意義のあることだと思います。是非とも1事務所でも多くの方に士業事務所の製販分離への取り組みを理解して頂き実践して頂くことが私の喜びです。
 おそらくこれからの社会では、そのような理念や方針を打ち出し、実践しようとしている法人、個人に対して補助や助成を強化するようになっていくと思います。

 もちろんその実践の前提となる様々な経営課題=業務標準化、IT化、新規獲得戦術、顧問料解体とサービスメニューの再構築、情報セキュリティ対策などについては当然当社で協力に支援して参ります。
この想いに賛同頂ける方は、早速製販分離に取り組みましょう!


*イプシロンでは業務標準化、サービス企画開発、情報セキュリティ管理対応策、WEBブランディングなどのコンサルティングを実施しています。詳細は各コンサルティングメニューをご覧下さい*

イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

みかん狩り.jpg

東京・世田谷でのミカン狩りの様子です。
posted by イプシロン |2011年11月30日|at 13:16 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

『顧問料解体』への挑戦!


市場要求に対応したサービスメニューの再構築!

 今年の夏は皆さんどのようにお過ごしになりましたか?夏前半の7月は各地で猛暑。夏中盤の8月初旬は逆に冷夏。そして後半はまた猛暑となり体調管理に苦労されたのでは?
そういう私もついに夏の後半に体が悲鳴をあげてしまいました。1カ月に20日強、出張の身では、寒暖の差が激しいとかなりつらいです。

 今年の夏の傾向は上記の気候だけでなく、私達のビジネス上でも大きな変化があります。それは日本中の事務所が全く同じタイミングで、同じような目標に対して、大きなチャレンジをし始めたということです。
それが『顧問料解体』というテーマです。

 別に示し合わせた訳ではありませんが、私の8月の支援先での改善テーマの実に80%以上が『顧問料解体』又は『サービスメニューの再構築』でした。
おそらくその理由は、昨年あたりから市場をにぎわせている、"顧問料0円"戦術や"スカイプ等を利用して移動コストや日程調整コストを削減した"低価格サービス提供"が一般化してきたからだと感じます。
 さらに、お客様の目線に立った、オンデマンド方式での士業事務所のサービス提供が一般化されつつあり、従来は『うちの事務所には関係ないよ』『うちの事務所は無理だよ』と考えていた方が、ついにサービスメニュー再構築、価格再構築、提供方法再構築に踏み切ったものと考えられます。

 しかし注意しなければならないのは、顧問料の中身を解体して、価格根拠を明確にして提供すると言うスタイルは絶対にこれからは必要なのですが、顧問料的な商売の仕方(継続的にサービス対価を安定的に得る)を変えることはしない方が良いと考えます。
 組織規模が明らかに大きかったり、地域での市場占有率が寡占状態ならば、単品でのサービスメニューの販売推進でのオンデマンド方式提供も可能でしょうが、事務所の経営の安定・再生産を考えるならば継続ビジネスの良さを活かした『顧問料解体』への挑戦を図る必要があります。

 『顧問料解体』の良さは以下の通りです。

1.価格根拠が明確になり、お客様に価値(バリュー)を提示できる点です
2.販売時にサービス提示への個人差(ばらつき)がなくなる点です
3.新規顧問先獲得時への、二階建て(セカンドオピニオン)提案がし易くなる点です
4.オンデマンド方式で、追加サービスを有料化できる点です
5.士業事務所の経営に限界利益予算を導入しやすくできる点です

 もともと我が国の経済低迷や円高の影響を受けて、市場自体の活性が進んでいなかったところでの東日本大震災発生で、おそらく長引く不況が恒久的になったと言わざるを得ないでしょう。その中で税理士も社労士も公認会計士も毎年、一定数増加して行き、明らかに重要と供給のバランスが崩壊していることは言うまでもありません。
その中で生き残り、勝ち残りをしていくためには、過去の経験、やり方、志向を真っ向から見直す必要が生じて、単に検討するだけでなく、実行する必要に迫られた結果=それが今日本中で巻き起こっている『顧問料解体』なのでしょう。

『顧問料解体』を進める上では以下の点を考慮する必要があります。

1.価格設定自体を事務所の都合で決めるのではなく、お客様の目線で決めること
2.当然、市場相場やバランスがあるので、有力な事務所や地域の他事務所の価格を視野にいれた解体を行うこと
3.解体した後のパッケージ商品にかなりのお得感を持たせること
4.今の顧客は関係なく、これから新規に商談をする方を前提に検討すること
5.そして、強力に価値観を変えなければならないので、TOP(主に所長)が所員全員に顧問料解体の考え方を周知徹底すること

 そして、独りよがりにならないためにも、他事務所の動向を踏まえた解体→再構築を実施するためにも、当社のような第三者の視点を入れながら、サービスメニューを作り込んでいくことが良いかと存じます。
 至急検討したい方は個別で連絡下さい。又は顧問料解体をテーマとした研修会なども今秋に企画していますので興味ある方は是非ともご参加下さい。

● 『全国で一斉開始顧問料解体!の衝撃』 全国の実践事例公開
 月次・決算業務の抜本的改善で生産性向上!タブレットPCの活用で、経営計画推進を図れ

 詳細・お申込みはこちら ⇒ “ネクスト”2011年版 秋企画

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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桜島噴火!
posted by イプシロン |2011年08月31日|at 12:00 | Comment(0) | つのわ〜るど

〜業務効率化、生産性向上に不可欠なマネジメント手法!〜


『プロセスアプローチ』の採用が事務所を変える!

 大震災以降、我が国での全てのモノやサービスに至る全ての価値観に大きな変化が出ています。震災で被災された方、亡くなられた方には申し訳ありませんが、本来このような天災を経験しなくとも、我が国では価値観転換の時期だったのだと感じました。
 過去の全ての成功、正しいもの、正しい考え、正しい過程‥。この辺りで少し速度を緩めてこれから先の10年、50年、100年を生き残る方法を検討する良い機会だとつくづく感じます。

 と言いながらも、日々日本全国の士業事務所様の現場支援を行っていますが、こちらは30年前からほとんど変わっていません。変わる必要性や必然性はわかる‥みたいですが、変われません。もっと大きく強い外部からの圧力がないと変われないのでしょうか??

 などと悩んでいた3月から5月に掛けて、毎年恒例になったMAP経営鰍ウんとの共同企画〜士業事務所の再構築 ネクスト研修〜の資料を作成しておりました。
研修資料の中での重要項目の1つとして、士業事務所の価値変革において、『売価』主義から『限界利益』主義への転換を検討する章があります。
全て右肩上がりの昭和時代では、顧問料も、顧問先数も、給与(昇給)も、スタッフの人員も全て右肩上がりでした。従って、『利益管理』などよりも『売価管理』で十分だったのです。また、現場での行動管理も本人任せ。何かトラブルがあっても、別のお客様を探せば問題なし!という時代だったのです。
しかし時は平成も20年を過ぎて多くの事務所では全て右肩下がりの時代。顧問料も、顧問先数も、給与も、人員も右肩下がりの傾向。当然全てを見直さなければ経営の向上どころか維持もできません。その改善策を色々と検討しているうちに、今から十数年前に勉強したISO9001のことを思い出しました。

 ご存じのようにISO9001は品質マネジメントシステムと呼ばれるもので、組織として商品やサービスの生産性と品質向上を目的としたマネジメントシステムです。このシステムは時代マッチするように定期的に見直しを行っていますが、ちょうどISO9001:1994からISO9001:2000にバージョンアップされた際に導入された手法として『プロセスアプローチ』というものがあります。
実はISOを認証している企業でもあまり正しくは認識されておらず、有効に活用できていないのが現状のようです。
久しぶりにISOの規格本を取り出してよくよく検討してみると、まさに時代の変化、価値転換とともにやらなければならないことが記載されていました。

どのようなことかと言うと‥

簡単に言えば次の通りです。1つの物事(営業企画、商品企画、サービス提供など)を成すには、1つ1つの過程(プロセス)の連続で成り立っている。時代変化とともに市場や顧客要求が変化する中で、連続する過程(プロセス)の役割が変化して、物事の効果性を最大限に発揮する為にはプロセス自体の見直しをすることによって、お客様の満足、生産性の向上を継続的に実現して行ける というものです。
当たり前と言えば当たり前ですが、現実的に日々士業事務所の現場改善を見ていると、プロセスの評価、分析、見直しなどほとんどされていません。
それよりももっと直接的な結果=例えば、新規顧問先が何件増えたのか? 残業はどの程度減ったのか? ホームページから何件の問い合わせがあったのか? 今期いくらの営業利益が見込めるのか? などが求められています。
結果の前には全てのプロセスがあって、そのプロセスが有効に機能していない場合に期待値と大きく離れた結果を生じることになります。

 そこで経営改善、業務改善の基本はプロセスアプローチだ!ということで、今期は再度プロセス評価、分析、改善を徹底しようと思います。
そろばんから電卓へ、電卓からパソコンへ、パソコンから情報端末へ、と言うようにツールも日夜変化しています。当然市場の要求、顧客の期待も大きく変わるわけで、1つ1つのプロセスを丁寧に見直していくことが、組織を5年、10年、20年と継続できる基礎になると感じます。そのためには、1人1人が『守り』の意識ではだめで、『変化への挑戦』の意識を持つ必要があります。多くの場合、人間は『変化』することが嫌いです。しかし変化、挑戦しなければ継続できないのです。
 前述の通り、東北や北関東の皆さんは自身の意志に関わらず大きな変化を強いることになってしまいました。プラスに考えれば、日本中で変化や挑戦しなければならなかったことを先取りしたとも考えられます。

 具体的なプロセスアプローチの例として、士業事務所様の『顧問先別原価管理(限界利益管理)』に挑戦してみてはどうでしょうか?
従来の価値観では、10万円の顧問料(売価)が良くて、1万円は悪いというイメージでした。しかし10万円の売価に対して利益が3千円と1万円に対して4千円では、当然後者の方が良いと言うことになります。皆さんが分かっていることでしたが、従来はそのような管理をする必要もなかったし、管理しなくとも十分経営が成り立っていたのです。
しかし今は違います。この管理をしなければ永久に『どんぶり会計』となって、お客様には原価管理の必要性を訴えて、自社ではどんぶり経営を継続すると言う、本末転倒のお話になってしまいます。
 但し、現場への導入の仕方はよくよく検討しないと、現場負担を増して、逆に生産性低下を招くことにもなりかねません。そのためにもプロセスアプローチの考え方を応用して、プロセス並びにプロセス間の Plan⇒Do⇒Check⇒Action を実践して行く必要があります。
 1人1人がどのようにしたら利益を出せるのか?お客様の期待や要求に期待できるのか?を考え実行する上でプロセスアプローチは有効です。

真の改善とは、何も新しい方法やツールを導入するだけではなく、過去からやってきて価値のなくなった、意味のなくなったプロセスを止めることや捨てることも含んでいます。皆さんの現場でも恐らく沢山あるでしょう!そのようなプロセスが!

 今夏の節電に向けて、又日本全体の電力行政に関しても、プロセスアプローチの考えで行けば当然の話であり、電力を作り出す人・電力を届ける人・管理する人の機能を分けることは生産性の面でも効率の面でも有効なのでしょう。また、エネルギーの獲得の手法自体もよりエコなものへと価値転換していくことも自然の流れです。地方自治も原子力に伴なう補助金や助成金目当てで成り立つことよりも、質素でも継続できる行政が必要なのでしょう。

 皆様の現場においても、既に市場や顧客が要求していない成果物や提供方法に見切りをつけて、真のサービス提供を行うためにも、プロセスアプローチを実践しましょう!
 ISO9001の規格本をお持ちの方は、『序文 0.2』を再度じっくり読んでみて下さい。
お持ちでない方は‥。さらに詳しく導入方法や改善方法をお伝えする研修をMAP経営(株)さんと日本全国において共同企画していますので是非ともご参加下さい。

詳細はこちらからご覧になれます⇒ http://www.etcg.biz/semi/mapka.html

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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日向の国 一宮
つの(都農)神社に行ってきました!
posted by イプシロン |2011年05月29日|at 08:23 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど

〜ITを活用して試算表を説明する手法!月次業務の抜本的改善〜


試算表を説明する為にわざわざ訪問しなくとも顧客満足度は下がりませんよ!

最近、日本中の会計事務所さんを訪問して様々な資料やパンフレットの中に出てくるキーワードが『実抜計画』や『合実計画』です。正直このキーワードが何のことかわからなかったのでWEBで調べてみると、金融検査マニュアルの別冊に出てくるようになった単語で、『実現性の高い抜本的経営改善計画』と記載がありました。要は企業再建における経営計画なのですが、私が着目したのは『抜本的』という言葉です。

 現在全国で50事務所近くの仲間で士業事務所の経営改善、業務改善を進めていますが、一番困難なことが、過去体験の清算です。どうしても過去の成功体験や常識が、改善する力を押しとどめているのです。これだけ時代がすごい勢いで変化しているのにも関わらず、ちょっと先を見た改善や変革ができない‥。残念ながらそれが士業事務所業界なのです。

 たった1つのSNSが中東諸国(もしかしたら中国も??)の歴史や時代を変える時代に、WEBが持つその威力や効果性を経営や業務の中で発揮できたら‥
 売り手の都合やプライドではなく、買い手の『声』や『要望』を十分取り入れたサービスを提供できたら‥
 あっという間にあなたの事務所の将来展望が明るくなってくると思います。しかし、その阻害要因が自分自身(組織自身)であることも忘れてはいけません。
これから勝ち残っていくために必要なキーワードはあくまでも『抜本的改善』なのです。

 さて、会計事務所の主力商品は今も昔も試算表や決算申告書を作成して、説明(解説)して、経営に活かすというサービスです。製作のプロセスについては事務所が代行する(いわゆる記帳代行)場合やお客様自身が全てを行う(自計化)ことがありますが、どのようなパターンでも、成果物の説明というプロセスは残ります。しかしこの『説明』というプロセスが非常に生産性を落としているとも言えます。
 日々多忙な社長さんと日程調整をして、自身の日程調整をして、場合によっては片道1時間以上の移動コストを掛けて試算表や決算書を説明しに行くのです。たった1つのSNSで一国が変わってしまう時代に‥です。

 ちなみに、ここから先は業界外のコンサルが感じた抜本的改善内容なので、税務や会計の職人として生きて行くんだ!と言う方は無視をされて結構です。きっと頭にくると思いますので‥。しかし、顧問先の為、事務所スタッフの為、自身の経営変革のために、抜本的改善をしなければならないと言う方は続けてお読みください。

〜1担当者が50社の担当先をこなせるようにする方法〜


 私は常々、会計事務所が今後勝ち残っていくために必要な抜本的改善事項として次の3つを掲げています。

1.1人50社以上担当
2.1人当たり売上2000万円
3.サービス単価25%UP

これらを実現するために製販分離という戦略は必要不可欠と思います。
そしてこの戦略を実行する手段としてのIT活用への変革、取り組みが必要なことは言うまでもありません。
しかしながら、頭ではわかっていても、現実は『抜本的』な活動になっていないのが多くの事務所の実情です。
上記の3つをこなすために必要なことは、時間の創出と人材育成であることは言うまでもありません。何とかこれらの複合的課題を改善できないだろうか?と考えた時に1つの月次変革モデルを思いつきました!

 それは、いちいち試算表や決算書の説明に行かないことです。と書くと、月次で試算表を社長に説明するから様々な人的関係や悩みを聞けるのではないか!と必ず反論が来ると思います。その通りです。私もそう思います。しかし、経営者の困り事や相談事項、提案のタイミングが試算表の説明時でなくとも良いのではないでしょうか?
 ましてや、多くの事務所さんでは試算表を早く確定させてすばやく届けよ!という指令はありますが、現実はどんなに早くとも10日過ぎで、さらに先方との日程調整を行った上で、24時間と言う制限がある中での段取りになりますから、当然腐った魚のように価値のないものになってしまいます。

〜試算表の説明のためにわざわざ行かない月次を目指せ!〜


 できるだけ試算表確定後(確定と言うのは、税務上の話であって、私は通常の場合には管理上の数値で良いと思うのですが‥)至急説明をするとなると、且つ1日で数社、数十社とこなすためにはITの活用しかないと思います。
 具体的には事務所内に小さな簡易スタジオを作って、そこから試算表の説明をすれば良いのです。相手先がIT活用に違和感がなければPCやiPadを利用したスカイプや動画でも構わないですし、経営者の方が、IT活用が不得意だったり、時間の調整ができない場合には、試算表のデータ並びに説明を録画してCDに入れて、宅配便で届けてしまえば良いのです。試算表の説明に1時間も2時間も掛ける方はあまりいないでしょうから、この方式であれば1日に8件でも10件でも回れるのと同じ効果があります。宅配便はしないであれば当日、翌日届きますので、いち早くサービス提供できます。最近ではPCにCDをセットすれば自動的に画像、音声が流れるようにもできますので、取り扱いは非常に簡単です。
 さらに、この方法の利点は『所内教育』にも活かせます。通常の活動ですと、部下や後輩の担当先現場について行ってOJTで教育することなど時間的に無理ですが、この方法だと所長や先輩が担当者の説明を横で聞くことができるので、わかりやすい試算表の説明OJTにも活かせるのです。
 社長さんも営業や現場で忙しいに日中に時間を調整しなくとも、夜や朝の時間を利用して試算表や決算書の説明を、できる限り前月末に近い日程で確認することができるのです。

この方法であれば実現可能であると思います。おそらく抜本的な改善を実践する為には、今のやり方に固執せずに、チャレンジをすることが重要だと思います。

〜月次担当者は経営の困りごとの御用聞きに徹しろ!〜


 つまり従来の製販分離の考えの中では、説明は“販”が担当して、中々標準化やスキルアップができなかったのですが、試算表・決算書CD作戦であれば、説明まで“製”の領域に取り込めるわけです。経営者もストーリー性のない、専門用語ばかりのわかりくい説明を聞くよりも、より訓練されたわかりやすい説明を、自身の都合の良い時に聞けるので満足度が向上するはずです。経営者がCDを見て疑問を抱いたり、質問したければ、メールなり電話で聞けば話が済んでしまいます。

 それでは“販”の本当の役割は何でしょうか?それは担当先の経営者、現場で困っていること、悩んでいること、解決したいことを徹底的にリサーチすることです。そして、その改善策を提案し続けることが、中小企業と向き合ってともに成長して行く事務所の役割だと感じます。目標は1日に4回(件)の訪問。月間で60回(件)の訪問を目指せば、サービス単価25%UPに近付けると思います(ここから税務だけでなく、相続関連、労務関連、資金関連、保険関連などなど不随のサービス受注がしやすくなります)。
 多くの経営者にとっては毎月来てもらうことが価値ではないのです。必要な時に、必要な話を聞いてもらって(決して説明を聞いてではないのです)、必要な改善提案を提出してもらって、できれば改善の進捗を確認してもらうことが本当の価値のような気がします。

 抜本的改善の困難さは私も良く理解できます。しかし、本当に時代が変わっていく中で、何を変えなければいけないのか?をよくよく検討されることが重要な経営課題なのです。

 尚、この月次、決算サービスの抜本的改善手法は現在わかりやすくまとめている最中です。今年の夏前にはセミナーや研修会でお伝えできると思いますので、その折には是非ともご参加下さい。尚、今回は会計事務所を例にとりましたが、社労士事務所でも行政書士事務所でもスキームは全く一緒です。是非ともチャレンジしてみましょう!

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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八丈島のきょん に会って来ました。
posted by イプシロン |2011年02月27日|at 17:40 | Comment(0) | つのわ〜るど

〜あなたの事務所が顧問先から訴えられる日がやって来る〜


 とにかくアッという間の1年でした。皆さんはどのような1年でしたか?
今年は私が普段セミナーで皆さんにお伝えしている予測が次々と現実になる1年でもありました。モバイル化、クラウドコンピューティング、人材採用難・定着難、顧問料の値下げ要求続発、所員のメンタルダウン・メンタル的な病の発症などなど。
その中でも特に今年に入ってからイプシロンに相談や情報提供を求められた数が多かったのが、顧問先からの賠償請求の件です。

 会計事務所や社労士事務所がお客様から訴えられる且つそのほとんどのケースで裁判にて負けてしまうといったことが今夏あたりから非常に多くなりました。
 我が国も欧米のように訴訟社会になるという予見は以前からありましたが、ついに私達の周りでも始まったようです。

訴えられる理由は様々です。

ケース1:決算料が不当に高い。その根拠も示されていない!
ケース2:月次で支援すると言いながら毎月来ていない。約束と違う!
ケース3:(経営者の死亡により)新経営者が会計事務所との取り決めを知らなかった、尚且つ担当者との面識も全くなかった。現状のサービスでは不満なので顧問料を値下げせよ!

 まだまだ個別での実際の相談事は沢山ありましたが主なものは上記の内容です。

 私の支援先の所長にこの事例を話すと、皆さん一様に『うちはきちんと対応しているから大丈夫だよ』という返事がほとんどです。つまり顧問先から業務や価格のことで訴えられるということが他人事のようです。しかし、現実は訴訟件数が非常に多くなっているのです。きちんと対応している(つもり)なのは事務所側の論理であって、お客様はきちんと対応してもらっていないと認識しているので訴えられてしまうのです。

 今回の様々な事例を見ても、一旦賠償請求があると、時間面でも、精神面でもヘトヘトになってしまって、他のお客様にも迷惑を掛けてしまうケースが続発です。従って、『うちはきちんと対応できているのだろうか?』という疑問を常に持って、“是正”から“予防“に頭を切り替えて対応することが望ましいと思います。
今回のケースを基に、顧問先から訴えられないようにするには、どのように予防対応したら良いのかを考えてみましょう。

2つの視点で予防を実践しましょう。

その1 形式基準の徹底
その2 実質基準の徹底

上記のケース1や2に対応する予防が『形式基準の徹底』です。
お客様との契約や履行に際しての取り決めは、記録として残して、尚且つ内容通りに履行されているかのチェックを行っていますか?残念ながら私の支援先の多くでは実施できていない所が多いのです。つまり形式的なお客様との関わりでもスキだらけなのです。
以下のような点を所内で議論し、きちんと運用できるようにすることが形式基準への予防処置です。

1.価格根拠を持ってお客様に説明していますか?
2.価格表はありますか?
3.お客様と契約書を締結していますか?
4.過去にお客様と締結した契約書の内容を定期的に見直ししていますか?
5.日報なり顧問先カルテなどで、お客様に対応した(訪問、電話、メール、FAXなどあらゆる媒体での対応)履歴管理を実施していますか?
6.お客様への対応の結果は上司やTOPに適切にホウ・レン・ソウしていますか?
7.サービスメニュー表(カタログ)は作成していますか?
8.見積書を作成、提出していますか?
9.価格表やサービスメニューに関しての所内教育訓練を定期的に実施していますか?
10.そのお客様の個別原価を把握できていますか?

 上記のような形式基準の徹底がトラブルを回避する上で必要なことは言うまでもありませんが、実が形式基準だけ行っていても回避できません。それがケース3です。そこで必要になってくる予防処置が、実質基準の徹底です。これは法的な結びつきの観点ではなく、個人対個人の結びつきの強化を実現する上での基準になります。本来は、形式基準などなくとも担当と社長の結びつきが強ければ、よほどのことがない限りトラブルを回避できていたのでは?と思います。

以下のような点をチェックしてみると良いでしょう。

1.月次や決算の報告を適切に経営者本人に行っていますか?
2.経理担当者以外の方(営業部長、製造部長、工場長など)と会話をしていますか?
3.その会社の経営内容(数値ではなく、営業や製造の現場等や組織図など)を把握していますか?
4.仕事以外での付き合いはありますか?(飲み会、食事会、ゴルフやテニスなどプライベートでのほどほどの付き合い)
5.事務所のTOPが社長と定期的に面談していますか?
6.担当者以外の方が顧問先に接触する機会を作っていますか?
7.(税務会計以外の)顧問先での困りごとを担当者が把握していますか?
8.担当者が知り得た独自固有の顧問先情報は組織として管理していますか?
9.社長の家族の方の面識はありますか?
10.常に社長に満足度や要望を聞いていますか?

 実質基準の徹底のポイントは、情報に関しては標準化を進めて、サービスの実施段階に関しては属人化を進めるべきだと感じます。

 時代が大きく変わっていく中で、会計事務所も社労士事務所もお客様の要望や要求に対応する為に組織を変えて行くことは言うまでもありません。変われない方が訴えられてしまうのだと感じます。
時代は待ってくれません!さぁ!早く予防処置を始めましょう。

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也

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東海道五十三次で有名な薩埵峠(サッタ峠)の眺望 です
posted by イプシロン |2010年11月30日|at 08:59 | Comment(0) | つのわ〜るど

〜“傾聴力”で事務所の差がつく〜


 とにかく今年の夏は暑かったですね。毎日、日本中を旅していますが、今年は特にきつかったです。
 しかし、そんな暑い夏でも時間あれば健康のためにポタリング(=ゆっくりサイクリングのことです)を続けています。**へ行こう!という目的のあるポタリングもあれば、気の向くままに走るポタリングもあります。今の世の中、自転車ブームでポタリング仲間もだいぶ増えてきました。

 今年の夏休みも家の近郊をポタリングしておりました。川崎市を流れる平瀬川の源流目指して走っていた時のことです、聖マリアンナ医大そばの長沢という地区に曹洞宗の盛源寺というお寺がありました。特別に大きなお寺でもなく、派手なお寺でもなかったのですが、何となくお参りしました。そうしたら門前に以下のような額がありました。

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 『耳は2つ、口は1つ。喋る倍だけ聞きなさい!』 

まさにその通り!と感心しました。

 当社では昨年より『お客様の声マネジメント』の推進をしていますが、なかなか推進、定着できません。多くの士業事務所では お客様(広義のお客様=顧問先、見込み先、先輩、後輩、経営者、パートさん、提携先‥)の声=期待・要求・お叱り・励まし =をベースにした経営を実践してこなかったために、いきなり方向転換できず改善が進まないようです。

 しかし時代は明らかにお客様の声に基づいたサービスの企画立案、提案、提供、改善が必要なのです。従来のように一律、同時、同種のサービスを展開してもなかなか顧客満足は上がらない時代なのです。その改善の切り札がお客様の声マネジメントの実践です。

 お客様の声マネジメントの本質は、(特に)経営者の懐に入って、本音ベースでコミュニケーションを取って、共に考えることです。そのためには上記のように、自身が喋る倍だけ聞くことなのです。
優秀な営業マンは決して口がうまい方ではありません。聴きだす能力が長けているから物やサービスが人よりも売れるのです。士業事務所でも、専門用語を多用して長々と説明する人よりも、熱心に社長のグチ、悩み、困りごと、成功体験‥を聴いてくれて、社長の身の丈にあった説明をしてくれる方の方が、評価が高いはずです。全ての顧客満足度向上戦略は『傾聴力』からスタートする!これが一番早くて、簡単で、効果性の高い改善だと感じます。

また、傾聴力はお客様だけでなく、社内でも重要です。

最近、士業事務所では心の病にかかってしまう方が非常に増えています。
そのような方の特徴は、責任感が強くて、頑張り屋で、経営者からの信任が強い方です。さらになかなか本音を第三者に言えずに自身の悩みを抱え込んでしまう方のようです。
このような方への効果的な対処は、早いうちに傾聴してあげることです。
会話でコミュニケーションできる動物はわずかですが、人間における会話は、営業でも、教育でも、作業でも、会議でも非常に重要な意味を持ちます。
そして常に心がけるべきは『喋る倍だけ聴くこと』です。

傾聴することは明日からでも実践できる改善です。
社内でも、顧客現場でも、家庭でも、飲み屋でも、意識して傾聴すれば必ず良い結果に結び付きます。

もう1つコツを言うならば、傾聴した結果は必ず何らかのカタチで記録を残しておくことです。メモでも、携帯への伝言でも、電子データでも、写真でも構いません。記録は必ず年数が経つにつれて、劣化したり変形したり、最悪は忘れます。確実な対応のためには傾聴+記録を行いましょう。

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イプシロンコンサルティング 代表取締役 角田 達也


東京での果物狩りPARTU

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春の苺に続いて、ブルーベリーやプルーンも採れます
posted by イプシロン |2010年08月29日|at 14:55 | Comment(0) | TrackBack(0) | つのわ〜るど
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